Les neurosciences démontrent que le cerveau affecte son énergie et ses ressources en priorité à adopter des comportements visant à :

minimiser la menace / le danger

maximiser la récompense / le gain

Lorsque le cerveau perçoit une menace ou un danger, des quantités importantes de sang et d’oxygène sont prioritairement utilisées pour gérer cette situation, privant ainsi d’autres fonctions essentielles comme la mémoire, la créativité, la capacité à décider et à résoudre des problèmes, etc. Le cerveau est alors focalisé par ce qu’il considère relever de la survie ce qui, compte tenu de ses ressources limitées, ne lui permet plus de se concentrer sur autre chose. Conséquence inéluctable : la motivation se délite, la cohésion se fissure, le moral des troupes flanche,  les niveaux de performance de l’individu et de l’équipe sont en chute libre !

David Rock, Consultant et Formateur américain, Cofondateur de Neuroleadership Institute and Summit, a modélisé ces aspects essentiels et primaires de survie pour le cerveau sous le nom de SCARF, identifiant dans vos relations aux autres cinq domaines relationnels moteurs : Le Statut – La Certitude – L’Autonomie – Les Relations – Le Franc-jeu

 

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Le STATUT

Le statut est l’importance, le « poids » que l’on croit avoir au sein du groupe et qui nous est reconnu. Lorsque l’on a  l’impression que son statut augmente, le circuit de récompense est activé et déclenche une augmentation du niveau de dopamine. On se sent alors en pleine possession de ses moyens, irrésistible, voire euphorique. Si, à l’inverse, on a le sentiment que son statut baisse, s’activent alors les circuits de menace engendrant des comportements de fuite, de résistance, voire d’agressivité. Les collaborateurs et managers accordent une très grande importance à la construction et à la préservation de leur statut.

Ayant conscience de cela, il est essentiel pour un leader de reconnaître l’unicité et la spécificité de chaque élément de son équipe. Remettre en cause le statut d’un collaborateur, le dénigrer, le comparer, amènera un sentiment d’infériorité et de dévalorisation et sabotera l’esprit d’équipe. Le leader se doit de rassurer en multipliant les feed-backs positifs.

 

Forward to 2014

la CERTITUDE

La certitude est liée au fait d’avoir une idée précise du futur et de ce qu’il nous réserve. C’est un mécanisme de survie très puissant dans le cerveau. Face à l’inconnu qu’il n’aime pas par nature, le cerveau dépense toute son énergie à essayer de découvrir les prochaines échéances et non à faire ce qu’il doit faire. Ce faisant, le collaborateur ne se trouve plus dans l’action susceptible d’améliorer sa condition du moment (et celle de son organisation) mais dans la projection stérile et incertaine qui est source d’angoisse et qui peut même le mener jusqu’aux prophéties auto-réalisatrices ! (à force de se convaincre que le pire va arriver, il finit par arriver…).

Le leader doit être clair dans ses attentes, ses objectifs et ses propos, en évitant « la carotte et le bâton » qui n’est plus un système de management performant dans la complexité du monde du travail actuel.

 

young lady standing and juggling with light bulbs

l’AUTONOMIE

L’autonomie est liée à la sensation d’avoir un certain contrôle et de peser sur les événements en étant proactif et non réactif, en proposant l’agenda et non en le subissant. Ce point est essentiel pour tous et particulièrement pour la génération Y. La fonction d’un leader efficace n’est pas de faire du micro-management mais de définir et piloter une stratégie avec des objectifs précis et de donner les moyens à ses équipes de travailler efficacement. Seuls les résultats comptent, les leaders contrôlants s’inscrivant dans un schéma passé de type taylorien sont à contre courant.

 

Clapping business peopleLes RELATIONS

Les relations sont liées à notre capacité au sein de l’équipe à nous sentir en sécurité, voire idéalement en affinité. Plus on se sent en confiance, moins on utilise d’énergie à assurer nos arrières et donc plus nous avons de l’énergie disponible pour être créatif, centrés sur notre travail et performant. Le cerveau opte pour une lecture relativement binaire des relations au sein de l’entreprise : les autres sont soit des amis, soit des ennemis. Il est donc essentiel de pouvoir fonctionner dans un cadre sain sur le plan relationnel.

Il est du rôle d’un leader de veiller au bon développement de l’esprit d’équipe au sein de son groupe, via notamment l’organisation de sessions de team-building et la mise en place d’outils fédérateurs de communication interne (journal interne, page internet, etc.).

 

handshake

Le FRANC-JEU

Le Franc-jeu est la perception par les collaborateurs que l’échange est juste et franc et qu’il n’existe pas de double langage ou d’agenda caché dans les relations au sein du groupe, faute de quoi la méfiance, la suspicion, les rancoeurs et les procès d’intention se multiplieront.

 


Un leader doit « dire ce qu’il fait et faire ce qu’il dit » s’il veut être compris, respecté et pouvoir entraîner et motiver toute son équipe derrière lui.

 

Conclusion

En tant qu’individu, les cinq items de la méthode SCARF sont de puissants leviers pour activer notre performance et notre bien-être. En tant que leader, il s’agit d’un mode de pilotage de l’intelligence humaine subtil, éthique, efficace et adapté à la complexité de nos environnements professionnels actuels. Toute personne qui se sent appréciée à sa juste valeur, qui sait ce qu’on attend d’elle, qui est autonome dans son travail, qui évolue dans un environnement sain basé sur le respect, la confiance et l’équité, sera sur-performante dans son travail pour une raison simple : son cerveau consacrera l’essentiel de ses ressources et de son énergie à créer, résoudre des problématiques, développer pour activer les circuits de la récompense.

Il ne faut pas se tromper, derrière l’apparente simplicité du concept se cache une complexité bien réelle pour le leader tant activer ensemble et dans le temps ces 5 leviers est très complexe.

 

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